Zur Frage der Entscheidung: Wohin wandert die Macht?

Andrea Tippe

I EINLEITUNG

Im Seminarsetting zum Seminar „Wohin wandert die Macht“ (2012) wurde den „Peergroups“ die Aufgabe gestellt, jeweils am Tagesende Beobachtungen zur Frage „wie werden im Prozess des Seminares Entscheidungen getroffen?“ zu diskutieren, auszuwerten und zu dokumentieren. Den Hintergrund dieser Frage bildet die Annahme, dass Machtprozesse sich in Entscheidungsformen spiegeln. Im Rahmen einer 1,5-stündigen Auswertung stellten die Peergroups sich abschließend mit „Namen“ („wer wir sind“), sowie den Ergebnissen zur Reflexionsfrage vor. Genannt wurden:

  • Deklaration, Nachfragen, Abstimmung, Zustimmung
  • In der GG wurde weniger nachgefragt und weniger zugestimmt
  • Informellen Rahmen
  • Speed counts
  • Sichtbar unsichtbar // Kopf Bauch
  • Zeit/Struktur
  • Wissen Kompetenz
  • Aktion Reaktion
  • Eigendynamik Konkurrenz
  • Macht des Faktischen
  • Verhandlung
  • Stimmung und Interesse aneinander
  • Gruppengröße, Transparenz
  • Ungeklärte Machtverhältnisse verhindern Entscheidungen durch Konsensanspruch
  • Geklärte Positionen und Funktionen und Bezugnahmen/Beziehungen sind förderlich für unkomplizierte Entscheidungen
  • Frage: Wie entsteht der Einfluss von Personen, die sich der gruppe ent-ziehen und wie umgehen – entgegenwirken – einbinden – entkräften?
  • Widerstand produziert Entscheidungen
  • Allianzen fördern Entscheidungen
  • Frage: wie wirken informelle /formelle Regeln auf Entscheidungsprozesse

II ZUSAMMENSPIEL DER ERKENNTNISSE: AUS DEM DISKUSSIONSPROZESS DES SEMINARS „WOHIN WANDERT DIE MACHT?“

  • Eine demokratische Gesellschaft unterscheidet sich von der Diktatur unter anderem dadurch, dass gemeinsam betreffende Angelegenheiten nicht durch Oktroi von oben, sondern durch Abstimmung unter den Betroffenen geregelt wird. Diese Annahme ist hochaktuell öffentlich diskutiert. Und darauf werden zwei Parameter gespannt: erstens das Minimum der Beteiligung an der Entscheidung (beispielsweise durch Formen der Direktdemokratie) und zweitens ob die Entscheidung zentral oder dezentral getroffen werden soll (z.B. durch elektronische Verfahren dezentral).
  • Die dezentrale Abstimmung sorgt nicht automatisch für egalitäre Verteilung, denn aus dem Diskurs werden die soziale Komponenten der Entscheidungsprozesse übersehen. Soziale Gruppierungen/Klassen mit größerer Kommunikationsfähigkeit beeinflussen Entscheidungsprozesse mehr, als jene, die dazu schwer fähig sind. Das Ergebnis ist, dass auch bei Direktdemokratie eine Minderheit über eine Mehrheit spricht. Was ist dann mit der „schweigenden Mehrheit“? Wie werden diese in den Entscheidungsprozess eingebunden?
  • In Organisationsprozessen sind die, die eine ambivalente/schweigende Mehrheit bilden besonders beachtenswert. Macht wirkt dort am größten und mächtigsten, wo sie still wirkt (Byung Chul Han).
  • Die Gruppendynamik fokussiert ein Forschungsinteresse auf der Herausbildung von Ordnungsstrukturen, die sich durch die Prozesse innerhalb der Gruppe ergeben. Es geht also auch um Regeln. Einen Teil der Regeln wird vom Staff vorgegeben (Zeit, Rahmen, Funktionen, Zielsetzung allgemein). Im soziologischen Zusammenhang kann man zwischen Regeln der gesellschaftlichen Interaktion auf der einen und Prozessen, die innerhalb der Regeln ablaufen, auf der anderen Seite unterscheiden (Brennan und Buchanan). In Partizipationsprozessen ist die Wichtigkeit der allgemeingültigen Regelsysteme und den unterschiedlichen Handlungsmöglichkeiten, die innerhalb der Regesysteme vollzogen werden, besonders wichtig für die Gestaltung von Macht. Regeln, auch die der Entscheidungsfindung, haben auch die Funktion, die Interaktion zwischen Personen mit möglicherweise völlig unterschiedlichen Zielvorstellungen zu erleichtern. Die Effektivität eines Regelsystems setzt nicht die gleiche Voraussetzung der Beteiligten voraus, sondern die Aufgabe, das Beteiligte mit unterschiedlichen Zielen, zu vereinbaren und zu ermöglichen.
  • Das Fällen von Entscheidungen ist eine zentrale Aufgabe in Gruppen. Sobald eine Gruppe einer unstrukturierten Situation ausgesetzt ist, wird es für die Mitglieder unausweichlich, Entscheidungen zu treffen. Meistens geht aber einer abschließenden Entscheidung ein mehr oder weniger komplizierter Prozess voraus, an dem mehrere Personen beteiligt sind.
  • „Die Fähigkeit der einzelnen Mitglieder und der Gruppe für das Treffen von Entscheidungen sind abhängig von den Fähigkeiten, die in den Bereichen der Sozialen Wahrnehmung, der Kommunikation und des Umgangs mit Sozialen Konflikten erworben wurden. Die Fähigkeit der Gruppe, Entscheidungen
    konstruktiv und zur Zufriedenheit ihrer Mitglieder treffen zu können, ist die Voraussetzung für die Fähigkeit, eine Zusammenarbeit leisten zu können, die effektiv ist und die Mitglieder zufrieden stellt.“ (Tielke Karl Josef, Gruppenleben. Basistheorie zur Dynamik, Leitung und Führung von Gruppen, 1998 Paderborn)
  • Jedes einzelne Gruppenmitglied ist für den Entscheidungsprozess mitverantwortlich, jedes Mitglied bestimmt mit, einerseits durch aktive Beteiligung am Entscheidungsprozess, andererseits auch durch seine/ihre Passivität, also wenn es sich beim Entscheidungsprozess im wahrsten Sinn – der Stimme enthält.
  • Die Illusion der einen, der reinen Vernunft, wird nie so deutlich, wie in Entscheidungsprozessen. Das einfache Problem mit unserer Rationalität ist, das sie begrenzt ist. Für diese eigentlich banale Erkenntnis erhielt Herbert Simon schon 1978 den Wirtschaftsnobelpreis („bounded rationality“). Banal ist die Erkenntnis insofern, als das wir in Entscheidungsprozessen auf Grenzen der Rationalität stoßen, täglich und mehrmals täglich. Es ist schwer möglich, dass wir unsere emotionalen und intuitiven Anteile aus dem Denken ausmerzen oder wegsperren. Die nicht bewusst-rationalen Anteile sind eher Grundlage dafür, sinnvolle Entscheidungen zu treffen. Sie ermöglichen sinnvolle Entscheidungsmuster, aber nur in dem sie im Prozess der Entscheidungsfindung zugänglich und erfassbar werden durch (Selbst-)Beobachtung, Reflexion in der Gruppe und Meta-Kommunikation.

III ARTEN DER ENTSCHEIDUNGSFINDUNG

Entscheidungen werden nicht immer auf die gleiche Art und Weise getroffen. In Anlehnung an Klaus Antons „Praxis der Gruppendynamik“, nennen wir mögliche Arten und Methoden, Entscheidungen zu treffen:

  • Durch angemaßtes Recht eines einzelnen Gruppenmitglieds (self−authorized decision):
    Ein/e Beteiligte/r maßt sich das Recht an, eine Entscheidung, die die gesamte Gruppe betrifft, im Alleingang zu fällen. Wird eine solche Art vorgeschlagen, ist es für die gruppe oft leichter zuzustimmen, obwohl einzelne anderer Meinung sind. Die Entscheidung kommt in solchen Fällen oft zustande, weil einige Gruppenmitglieder nicht von ihrem Mitbestimmungsrecht Gebrauch machen.
  • Durch einen Zweierzusammenschluß (hand−clasping): Eine Entscheidung kommt zustande, weil sich zwei Mitglieder der gruppe kooperieren. Die Überrumpelung der anderen Mitglieder ist dabei oft Folge.
  • Durch Cliquenbildung: Mehrere Mitglieder der Gruppe legen sich gemeinsam schon im Voraus auf eine Entscheidung fest. Die im Vorfeld getroffene Entscheidung mag zwar vielleicht gut sein, sie wird aber in jedem Fall den Zusammenhalt der Gruppe und das gegenseitige Vertrauen der Gruppenmitglieder zueinander beeinträchtigen.
  • Durch Mehrheitsbeschluss (majority rule): Dieser altbekannte Weg der Abstimmung scheint oft die einzige Möglichkeit zu sein, um zu einer Entscheidung zu kommen. Die Minderheit wird aber trotz der demokratischen Mehrheitsabstimmung gegen die gefällte Entscheidung eingenommen sein.
  • Durch scheinbare Einstimmigkeit (unanimity): Die Entscheidung wird durch ein anscheinend einstimmiges Übereinkommen getroffen. Der Druck auf die Mitglieder, Dabei „mitmachen“ zu müssen, kann so groß sein, dass eine völlige Übereinstimmung erreicht werden kann. Trotzdem ist es möglich, dass die Mehrheit der Mitglieder innerlich eigentlich gar nicht mit der getroffenen Entscheidung zufrieden ist und daher die Entscheidung in der folgenden Umsetzung nicht ausführt.
  • Durch Übereinstimmung (consens): Eine Entscheidung wird getroffen, nachdem allen Mitgliedern zuerst einmal die Möglichkeit gegeben wurde, ihre Meinung vorzubringen und die verschiedenen Seiten des Problems ausgiebig zu erörtern, bis zum Schluss alle in ihrer Entscheidung übereinstimmen. Diejenigen Mitglieder der gruppe, die nicht ganz übereinstimmten, werden trotzdem unterstützen, weil ihnen vorher die Gelegenheit gegeben war, ihre Meinung öffentlich vorzubringen.

IV SCHWIERIGKEITEN BEI DER ENTSCHEIDUNGSFINDUNG

  • Angst vor den Folgen: Die möglichen Folgen einer Entscheidung führen oft zu Spaltungen und Uneinigkeiten in einer Gruppe. Das „offene Zugeben“, vor welchen Folgen man sich fürchtet wäre eine gangbare Entlastungsstrategie.
  • Einander zuwiderlaufende Verpflichtungen: Personen, die mehreren verschiedenen Gruppen angehören, fühlen sich diesen verpflichtet.
  • Zwischenmenschliche Konflikte: In jeder Gruppe gibt es persönliche Differenzen, die entweder Zuneigung oder Abneigung hervorrufen und eine gerechte Entscheidung verhindern.
  • Methodische Starrheit: Eine Gruppe kann durch starre Verfahrensregeln so sehr eingeschränkt sein, dass einzelne Gruppenmitglieder kaum Gelegenheit haben, unterschiedliche Meinungen frei zu äußern. Andere Gruppen verlassen sich beispielsweise wieder mehr auf persönliche Meinungen als auf die Erforschung der Sachlage und wieder eine andere gruppe macht sich an Entscheidungen ohne zu prüfen, ob wirklich Einstimmigkeit besteht.

Bei der Vielzahl von Störfaktoren ist es nicht verwunderlich, dass beim Fällen von Entscheidungen Schwierigkeiten auftreten. Bei komplexen Situationen und Themen, in denen individuelle Zielsetzungen der einzelnen Mitglieder wie Machtinteressen, persönliche Zielsetzungen, Sympathien und Antipathien in die Entscheidungsfindung eingehen, ist dies beobachtbar.

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Über andreatippe

Linz. Gruppendynamiktrainerin (ÖAGG), Organisationsberaterin (DUK), Supervisorin (ÖVS, ÖAGG). Geschäftsführung OE263.
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